Senior Manager, PMO Sustainable Development, New Business & Lobbying

A principal missão é estruturar e dar ritmo a uma transformação plurianual que abrange desenvolvimento sustentável, circularidade e novos modelos de negócio. No dia a dia, isso significa criar a estrutura de gestão dos projetos: rotinas de governança, marcos, definição de entregáveis, mapeamento de dependências, registros de riscos, acompanhamento do orçamento e preparação de decisões. Você garante que o roteiro seja claro o suficiente para que as equipes avancem de fato, mês após mês. Uma parte importante do trabalho está no plano Lighter Sustainable Development, apoiando a transição da fase piloto para uma implementação mais ampla. Isso envolve coordenar frentes de trabalho de pesquisa científica, coleta, reciclagem, desmontagem, revalorização, integração à produção, controle de qualidade e viabilidade financeira, além de avaliar se os resultados dos pilotos se mantêm em escala. À medida que o modelo Lighter amadurece, você traduz seus princípios em roteiros específicos para as categorias de papelaria, aparelhos de barbear e escovas, cada uma com seus próprios desafios de viabilidade e linhas de produtos. Além da coordenação, a função exige capacidade concreta de resolver problemas: decompor situações complexas, estruturar opções, identificar obstáculos ou decisões pendentes e apresentar recomendações claras. O escopo secundário inclui uma triagem inicial de oportunidades relacionadas à agenda em novos negócios ou fusões e aquisições, além de organizar as contribuições de ações de relações governamentais e de partes interessadas externas para alinhá-las às necessidades dos projetos internos.

A principal oportunidade de aprendizado está na aplicação da circularidade em um contexto industrial. O roteiro Lighter da BIC já envolveu pesquisa científica, testes industriais, modelos de coleta, opções de reciclagem e desmontagem e avaliação de modelos de negócio. Assim, quem chega à empresa tem contato com toda a cadeia, e não apenas com uma etapa. Isso inclui entender como os requisitos de qualidade e as limitações da produção determinam quais opções circulares são viáveis na prática. Você também aprofundará suas competências em governança de transformações de grande escala: elaborar a estrutura de programas em uma organização matricial, preparar decisões para lideranças e gerenciar cronogramas longos, de vários anos, com prioridades concorrentes. Trabalhar com categorias como papelaria, aparelhos de barbear e escovas permite praticar a adaptação de um mesmo modelo a produtos muito diferentes — uma competência aplicável a qualquer grupo industrial. A função também proporciona contato com áreas correlatas que muitos profissionais de sustentabilidade não chegam a explorar: criação de valor e modelos de negócio em parceria com Finanças, análise preliminar de oportunidades de novos negócios e coordenação de relações governamentais ou assuntos públicos. Quanto às metodologias, o anúncio destaca Lean, Six Sigma, PMP ou PRINCE2 e ferramentas de PMO, como MS Project, ServiceNow SPM ou Power BI, como diferenciais. Portanto, há espaço para formalizar conhecimentos já existentes nessas abordagens. O anúncio deixa claro que não é necessário ser especialista em sustentabilidade ao ingressar, o que indica que esse aprendizado acontecerá no próprio trabalho.

O anúncio indica cerca de 15 anos de experiência em gestão de projetos ou programas, transformação, operações industriais, excelência na manufatura ou gestão de portfólio. Mais importante do que o nome do cargo é o contexto dessa experiência: ambientes industriais ou de manufatura em que você tenha lidado diretamente com a realidade das fábricas, restrições de qualidade e decisões operacionais complexas. Experiência em contextos internacionais complexos, com múltiplas partes interessadas e prazos longos, é considerada essencial. Entre os requisitos técnicos e metodológicos estão sólidos conhecimentos de gestão de projetos: desenho de governança, planejamento, gestão de riscos, acompanhamento de dependências e orçamento e preparação de decisões. É preciso ter perfil prático e atenção aos detalhes, e não atuar apenas como coordenador, além de saber transformar situações ambíguas em planos executáveis. O anúncio ressalta que não é necessário ser especialista em sustentabilidade, embora espere curiosidade e interesse genuíno por desenvolvimento sustentável e circularidade. Experiência prévia com reciclagem, materiais, produtos em fim de vida ou transformação ESG é considerada um diferencial. Os principais diferenciais estão no perfil comportamental. A BIC descreve a pessoa ideal como organizada, mas sem burocracia; ambiciosa, mas pragmática; questionadora, mas colaborativa. A capacidade de influenciar sem autoridade direta, entre áreas, categorias, fábricas e regiões, é mencionada repetidamente, assim como a habilidade de manter as pessoas engajadas ao longo de uma jornada longa. É necessário ter fluência em francês e inglês; português ou espanhol são diferenciais. Conhecimentos em metodologias como Lean, Six Sigma, PMP ou PRINCE2 e ferramentas como MS Project ou Power BI são desejáveis, mas não obrigatórios.

Destaque sua experiência liderando programas de transformação industrial, não apenas sua familiaridade com termos de sustentabilidade. O anúncio deixa claro que não é necessário ser especialista em sustentabilidade: o diferencial é saber estruturar transformações industriais complexas. Por isso, seu currículo deve mostrar a dimensão dos programas que conduziu: número de unidades, áreas e países envolvidos, orçamento, duração do plano e obstáculos específicos que você superou. Um ou dois exemplos de programas que você levou da fase-piloto à implementação terão mais impacto do que uma longa lista de metodologias. Prepare-se para falar de forma concreta sobre como influencia sem ter autoridade direta, pois a BIC afirma que alguns stakeholders podem não estar convencidos do tema inicialmente. É provável que os entrevistadores queiram saber como você lidou com a resistência de uma unidade fabril ou de uma equipe de finanças ou comercial a uma mudança — e o que fez para resolver a situação, em vez de apenas escalar o problema. Uma resposta bem estruturada sobre como reformular uma exigência de sustentabilidade em termos de custo, qualidade ou agilidade será bastante relevante, já que se espera que a função conecte o programa às motivações de diferentes equipes. Como a função começa com o plano de circularidade de Lighters e depois se estende a Stationery, Shavers e Brushes, demonstrar que você entende as diferenças entre as categorias pode destacar sua candidatura. Antes de se candidatar, leia o que a BIC publicou sobre o trabalho de circularidade de Lighters e seus compromissos de sustentabilidade. Esteja pronto para explicar por que simplesmente transpor o modelo de Lighters para Stationery, cuja gama de produtos é muito mais ampla, não funcionaria. Não deixe de considerar o requisito de idiomas: francês e inglês são necessários, então indique explicitamente seu nível em cada um, em vez de deixá-lo implícito.

No curto prazo, o foco é a circularidade na categoria Lighters. A BIC investe há vários anos em pesquisa, testes industriais, modelos de coleta, opções de reciclagem e desmontagem, além de testar modelos de negócio. Esta função apoia a transição da fase-piloto para uma implementação mais ampla. Na prática, você lidará de perto com questões de recuperação de materiais, destinação de produtos no fim da vida útil, qualidade e viabilidade econômica de um modelo circular. O segundo foco é a replicação. Stationery, Shavers e Brushes apresentam desafios diferentes de viabilidade; Stationery, em particular, tem uma gama de produtos muito mais ampla, o que pode exigir uma abordagem seletiva e gradual. Assim, a função envolve tanto transformação industrial quanto estratégia ambiental: quais formatos podem ser coletados, desmontados ou reciclados, quais são as limitações das fábricas e em que casos a proposta se sustenta do ponto de vista comercial. Governança e geração de valor atravessam os dois focos. Como a função trabalha com Finanças na análise de premissas, custos e benefícios, a sustentabilidade é abordada em termos de modelos economicamente viáveis e capazes de gerar valor, e não apenas de compromissos. A frente de relações institucionais e stakeholders externos é secundária, mas indica algum contato com a forma como o contexto regulatório e de assuntos públicos influencia o que a BIC pode fazer em circularidade e em novos modelos de negócio.

O desafio mais evidente é superar a distância entre a fase-piloto e a implementação em escala. O que funciona em um teste controlado muitas vezes esbarra em limitações de recursos, requisitos de qualidade e restrições industriais quando chega à produção. O anúncio reconhece isso diretamente ao atribuir à função a responsabilidade de antecipar riscos, limitações de recursos e fatores operacionais que possam comprometer o avanço do plano. Quem assumir a posição vai dedicar bastante tempo à etapa menos glamourosa em que resultados promissores precisam se adaptar à realidade da produção. O segundo desafio é influenciar. A função não tem autoridade direta sobre as categorias, fábricas, afiliadas e áreas que precisa mobilizar, e alguns desses stakeholders talvez nem estejam convencidos do tema. Manter o engajamento ao longo de vários anos, em meio a prioridades concorrentes e prazos longos, exige persistência e habilidade para construir relacionamentos, além de competência em gestão de programas. Há também uma tensão inerente ao mandato: implementar disciplina e governança sem se tornar, nas palavras da BIC, a “polícia do projeto”. Por fim, não há uma solução única para todas as categorias. A ampla gama de produtos de Stationery pode exigir uma abordagem seletiva, enquanto Shavers e Brushes precisam de suas próprias análises de viabilidade. Evitar simplificações excessivas e, ao mesmo tempo, criar planos claros e executáveis é um equilíbrio constante — ainda mais porque não se espera que a pessoa contratada já tenha profundo conhecimento em sustentabilidade e precisará aprender rapidamente sobre temas técnicos.

Boa parte do dia é dedicada à gestão do programa e à remoção de obstáculos: acompanhar o progresso em relação aos marcos, atualizar registros de riscos e dependências, monitorar as rubricas do orçamento e preparar decisões para os fóruns de governança. Também há conversas com líderes de frentes de trabalho sobre pesquisa científica, coleta, reciclagem, desmontagem, integração à produção ou qualidade. Muitas vezes, o objetivo é entender o que está travando o avanço e quais alternativas existem. As reuniões variam bastante. Algumas são sessões formais de governança com representantes de categorias ou áreas; outras são encontros de trabalho em que você ajuda a equipe a dividir um problema complexo em partes e elaborar uma recomendação. Também há contato frequente com Finanças para validar premissas e análises de custo-benefício, além de atividades pontuais de avaliação de novos negócios ou coordenação de relações institucionais, alinhando as contribuições externas às prioridades internas. O ritmo muda conforme a fase do programa. Nos primeiros meses, o trabalho se concentra mais em mapear o que já existe no plano de Lighters, identificar os stakeholders e estruturar a governança. Mais adiante, o foco passa aos planos para Stationery, Shavers e Brushes, com análises mais voltadas ao futuro e decisões ainda menos definidas. Em todas as fases, uma parte importante do trabalho é acompanhar os responsáveis, pois o avanço depende de pessoas que não se reportam a você.

A função está ligada a uma das prioridades estratégicas de longo prazo declaradas pela BIC, o que tende a dar visibilidade. Estruturar o portfólio de desenvolvimento sustentável e circularidade e ajudar a transformá-lo de iniciativas-piloto em modelos escaláveis colocaria a pessoa no centro de uma transformação que abrange várias categorias e regiões. Essa exposição pode abrir caminho para futuras posições mais amplas em transformação, operações ou gestão geral, especialmente em um grupo industrial. A amplitude do escopo também favorece o desenvolvimento. Trabalhar com stakeholders de áreas científicas, industriais, financeiras e comerciais ajuda a construir um perfil multifuncional, difícil de desenvolver em uma posição de sustentabilidade mais restrita. A participação secundária na avaliação de novos negócios e na coordenação de relações institucionais acrescenta outras duas frentes que podem se tornar especializações próprias. Como o anúncio apresenta metodologias como Lean, Six Sigma, PMP ou PRINCE2 e ferramentas de PMO como diferenciais, e não como requisitos, há espaço para formalizar ou ampliar qualificações durante o trabalho. O horizonte de vários anos também permite construir um histórico consistente em um único programa, em vez de acumular missões curtas — algo útil para demonstrar escopo e resultados em futuras candidaturas.

As interações mais frequentes serão com as frentes de trabalho que compõem o plano de circularidade de Lighters e os planos posteriores para outras categorias: pesquisa científica, coleta, reciclagem, desmontagem, revalorização, integração à produção e controle de qualidade. São interlocutores técnicos e industriais cuja colaboração determina se um plano é viável e que, muitas vezes, detêm o conhecimento operacional de que o programa precisa. A rede também inclui Finanças e stakeholders de negócio, com quem a função valida premissas, custos, benefícios e riscos, além das equipes de Stationery, Shavers e Brushes, responsáveis pelos planos adaptados a cada categoria. Áreas de suporte, fábricas, afiliadas e equipes de transformação completam a rede interna, distribuída entre diferentes áreas e regiões. Como a função não tem autoridade direta, essas relações precisam se basear em confiança e interesses em comum, e não em hierarquia. Os contatos externos são menos centrais, mas também fazem parte do trabalho. O anúncio menciona a possibilidade de atuar em relações institucionais e na coordenação com stakeholders externos, o que pode envolver equipes de assuntos públicos ou outras partes externas. Também prevê conectar conhecimentos internos e externos, sugerindo algum contato com especialistas de fora ou referências de mercado. A avaliação de novos negócios pode incluir discussões sobre oportunidades, embora a integração esteja explicitamente fora do escopo. Em síntese, trata-se de uma rede ampla e predominantemente interna, na qual a função atua como articuladora, não como gestora direta de equipes.