Circularity & Sustainability Project Manager

A principal missão é desenvolver uma agenda de circularidade viável para a Royal Terberg Group e colocá-la em prática nas empresas do grupo. Isso significa transformar os princípios da economia circular em alternativas concretas para produtos, materiais, processos produtivos, serviços e cadeias de valor, além de definir quais iniciativas devem ser priorizadas em um contexto de engenharia e manufatura. Você estabelecerá objetivos e definirá como medir o progresso, para que a circularidade seja acompanhada pelo grupo na prática, e não fique apenas no discurso. A segunda missão é liderar projetos em toda a agenda de sustentabilidade. Isso inclui planos de projeto, governança, responsabilidades e entregas; coordenação entre pessoas jurídicas, países e áreas corporativas; e acompanhamento de riscos, dependências e ações acordadas. O desafio é conciliar consistência em todo o grupo com diferentes níveis de maturidade local, já que as 55 entidades atuam em mercados distintos e estão em estágios diferentes. Relatórios e alinhamento completam o escopo. Você contribuirá para os relatórios de sustentabilidade do grupo, coordenará a coleta, validação e consolidação de dados, apoiará a conformidade com a CSRD e as ESRS e transformará os resultados dos relatórios em informações úteis para a gestão. Também trabalhará com as áreas de Finanças, Jurídico, RH e Compras para esclarecer responsabilidades, preparar documentos para tomada de decisão e orientar as partes interessadas, substituindo o(a) Gerente de Sustentabilidade do Grupo quando necessário.

O maior aprendizado será aplicar a economia circular a produtos industriais robustos e de longa vida útil. Você poderá testar esses princípios em projetos reais de veículos e nos ciclos de manutenção e recuperação — um desafio bem diferente da circularidade em bens de consumo ou embalagens. Essa experiência é rara e aplicável a outros setores. Você também aprofundará seus conhecimentos sobre a implementação da CSRD e das ESRS em um grupo descentralizado: como atribuir a responsabilidade pelos dados entre as entidades, como funcionam os controles e a validação quando os relatórios são elaborados longe da fonte e como transformar requisitos em processos realmente adotados pelas equipes. Coordenar esse trabalho em 19 países acrescenta uma dimensão de governança raramente encontrada em funções de relatórios restritas a uma única entidade. Por fim, a função oferece proximidade com a alta liderança. Preparar recomendações e documentos para tomada de decisão, representar o(a) Gerente de Sustentabilidade do Grupo e influenciar líderes técnicos e operacionais sem autoridade formal são competências diretamente aplicáveis a uma futura posição de liderança em sustentabilidade. O contato com os programas de veículos elétricos e a hidrogênio também deve ampliar seus conhecimentos sobre tecnologias de baixa emissão no contexto da manufatura.

O perfil é bastante específico: cerca de 7 a 15 anos de experiência, mestrado em engenharia, engenharia industrial, sustentabilidade, ciências ambientais ou área técnica correlata, e trajetória que inclua estratégia, sustentabilidade, operações ou consultoria em transformação. Ter experiência em uma empresa de manufatura, automotiva, de mobilidade ou industrial é importante, pois a função exige entender como os produtos são projetados, fabricados, utilizados, mantidos e recuperados. Candidatos com experiência tanto em consultoria quanto no setor tendem a se destacar. Do ponto de vista técnico, são necessários bons conhecimentos de circularidade, estratégia de sustentabilidade, estruturas ESG e requisitos de reporte, além de experiência prática com a CSRD e as ESRS e processos de dados de sustentabilidade. São indispensáveis capacidade analítica e fluência profissional em inglês. O neerlandês é um diferencial, considerando a sede e a presença local da empresa nos Países Baixos. Também é esperado viajar ocasionalmente pela Europa. As competências interpessoais são igualmente importantes. A função exige alguém capaz de estruturar problemas complexos, comunicar temas de sustentabilidade com clareza a públicos executivos e técnicos e criar alinhamento sem deixar de respeitar a autonomia local. Proatividade, capacidade de levar as iniciativas até o fim e foco em resultados mensuráveis são requisitos explícitos. Por isso, quem demonstrar resultados concretos — e não apenas planos — tende a ter um perfil mais forte.

Como a vaga deixa claro o perfil que procura, a candidatura mais eficaz relaciona sua experiência a três eixos: consultoria ou transformação, contexto industrial ou de manufatura e implementação de iniciativas de circularidade ou relatórios ESG. Indique as pessoas jurídicas, os países ou as unidades de negócio com que trabalhou, o porte dos projetos e os resultados alcançados. Declarações genéricas sobre paixão pela sustentabilidade não vão diferenciar sua candidatura. Ao falar de circularidade, dê exemplos concretos de produtos, não apenas de princípios. Se trabalhou com reutilização de materiais, remanufatura, programas de devolução, design para desmontagem ou modelos de serviço e manutenção, descreva o produto e os resultados. Sobre relatórios, informe quais áreas das ESRS estavam sob sua responsabilidade e como estruturou a atribuição de responsabilidades pelos dados e os controles, já que a função abrange explicitamente a validação, a consolidação e a responsabilidade pelos dados em um grupo descentralizado. A estrutura descentralizada é o verdadeiro teste, então prepare-se para explicar como promove o alinhamento sem autoridade formal. Um exemplo breve de uma unidade de negócio que resistiu a um padrão do grupo — e de como você lidou com a situação — será mais convincente do que uma lista de estruturas e normas. Se fala neerlandês, vale mencionar. Espere perguntas sobre como equilibrar a consistência do grupo com a autonomia local e esteja preparado para falar sobre as viagens ocasionais pela Europa.

A circularidade é o eixo central da função. Espera-se que você ajude a definir como produtos, materiais, processos produtivos, serviços e cadeias de valor podem avançar para modelos circulares. Em uma fabricante de veículos, isso envolve projetar para aumentar a vida útil e facilitar reparos, escolher materiais, recuperar componentes ao fim da vida útil e criar modelos de serviço que prolonguem a utilização dos ativos. O grupo já fabrica sistemas de propulsão elétrica e testa tecnologias a hidrogênio; portanto, a circularidade provavelmente complementará, em vez de substituir, esse trabalho de descarbonização. Os relatórios são o segundo pilar. A conformidade com a CSRD e as ESRS, a coleta, validação e consolidação de dados de 55 entidades e a transformação dos resultados dos relatórios em informações para a gestão estão entre as atribuições descritas. Isso aponta para uma forte dimensão de governança e qualidade dos dados, além dos indicadores ambientais, com temas sociais e relacionados à força de trabalho tratados em articulação com RH e Finanças. A função também envolve manufatura sustentável e temas da cadeia de valor. O trabalho com Compras e a avaliação dos assuntos que precisam de orientação do grupo indicam que as expectativas em relação aos fornecedores e a pegada da produção podem fazer parte do escopo. A abrangência de temas de impacto social ou comunitário não fica tão clara na descrição e pode depender da análise de materialidade do grupo.

A principal dificuldade é estrutural. O Royal Terberg Group é deliberadamente descentralizado, com 55 entidades jurídicas em 19 países e uma cultura empreendedora que, segundo o anúncio, deseja preservar. Um programa de circularidade em nível de Grupo precisa conquistar espaço em cada negócio, e qualquer tentativa de impor padrões uniformes corre o risco de comprometer a autonomia local da qual depende o modelo familiar. Não por acaso, o anúncio destaca a capacidade de influenciar sem autoridade formal. O nível de maturidade varia bastante. As empresas atuam em mercados diferentes e estão em estágios distintos de sustentabilidade, portanto um modelo único não funcionará para todas. Decidir onde uma abordagem comum agrega valor e onde deve prevalecer a expertise local exige discernimento e pode gerar divergências; além disso, o avanço talvez não seja uniforme entre as entidades. A prestação de contas traz uma segunda pressão. Os dados exigidos pela CSRD e pelas ESRS precisam ser coletados, validados e consolidados a partir de fontes distantes da sede, o que frequentemente resulta em dados incompletos, metodologias inconsistentes e prioridades conflitantes em cada entidade. Conciliar essa disciplina de reporte com a entrega de projetos e o aconselhamento estratégico significa atuar em três frentes ao mesmo tempo — e é real o risco de o reporte consumir todo o tempo disponível.

É provável que os dias se dividam entre análise, coordenação e articulação. A manhã pode ser dedicada à análise dos dados de sustentabilidade enviados por algumas entidades, à verificação de lacunas em relação aos requisitos das ESRS e à identificação de pontos que precisam de acompanhamento na validação. Esse trabalho envolve as equipes de Finanças e as unidades de negócio, já que a consolidação dos relatórios depende das informações e dos prazos fornecidos por elas. Outra parte do dia fica reservada aos projetos. Pode ser o aprimoramento de uma iniciativa de circularidade para uma linha de produtos, a elaboração de um plano de projeto com governança e marcos ou a preparação de um documento para que a liderança decida se determinado tema deve ser tratado em nível de Grupo ou localmente. Reuniões com as equipes de Compras, Jurídico ou RH são plausíveis, assim como conversas com uma unidade de negócio cujo nível de maturidade em sustentabilidade difira do das demais. A rotina também varia conforme as viagens e o calendário regulatório. Viagens ocasionais pela Europa para visitar entidades ou participar de workshops podem interromper a rotina híbrida, enquanto os prazos de reporte concentram a atenção na qualidade e na consolidação dos dados. Em alguns dias, o trabalho será mais consultivo, junto ao gerente de Sustentabilidade do Grupo, formulando recomendações em vez de executar tarefas.

O caminho mais evidente é avançar para a posição de gerente de Sustentabilidade do Grupo, que o anúncio identifica como a pessoa a quem você dará suporte e que poderá representar. Esse nível de contato é incomum para uma função de projetos; bons resultados em circularidade e reporte podem preparar a pessoa para essa posição ou para outra função equivalente de liderança em sustentabilidade. Além disso, a abrangência da função ajuda a construir um perfil de liderança generalista. A atuação junto às áreas de Finanças, Jurídico, RH e Compras, em 19 países, proporciona uma visibilidade que funções muito especializadas não costumam oferecer. Programas de circularidade bem-sucedidos e ampliados para diferentes empresas podem se tornar iniciativas de destaque no Grupo, abrindo espaço para responsabilidades maiores. O desenvolvimento de competências deve ocorrer em três frentes: aplicação da economia circular a produtos industriais, implementação da CSRD e das ESRS em escala de grupo e gestão da mudança em uma estrutura de propriedade descentralizada. Cada uma dessas competências tem valor no mercado; juntas, apontam para uma trajetória de liderança sênior em sustentabilidade no setor industrial.

Dentro do Grupo, a relação de trabalho mais próxima provavelmente será com o gerente de Sustentabilidade do Grupo, a quem você dará aconselhamento e suporte e, ocasionalmente, representará. As áreas corporativas de Finanças, Jurídico, RH e Compras são apontadas como interlocutoras frequentes, cada qual com suas próprias prioridades e limitações. Finanças terá um papel especialmente importante na consolidação dos relatórios e nos controles de dados. As unidades de negócio e as entidades jurídicas também serão interlocutoras centrais. Seus gestores detêm conhecimento operacional e do contexto de cada mercado, além da autonomia que o Grupo busca preservar. Por isso, a interação tende a envolver menos dar instruções e mais negociar, resolver problemas em conjunto e construir comprometimento. As equipes técnicas e operacionais de engenharia e produção serão fundamentais para iniciativas de circularidade relacionadas ao design de produtos ou aos processos de fabricação. O contato externo será mais pontual, mas existirá. Reguladores e organismos responsáveis por normas influenciam indiretamente os requisitos da CSRD e das ESRS; auditores podem revisar os dados reportados; e parceiros da cadeia de valor podem participar à medida que as iniciativas de circularidade se estendam a fornecedores e à recuperação de materiais. Viagens ocasionais pela Europa ajudarão a manter esses relacionamentos.